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精實財經新聞專訪張景嵩董事長 2009/8/6

‧作 者:張景嵩
文‧陳祈儒
英華達(3367)在經過金融風暴前,已調整公司體質,近年在大陸設立了南昌與西安等新的研發據點,為未來的小筆電、電子書等多元化產品作布局。英華達董事長張景嵩近半年持續在公司裡推動「績效管理」、「知識管理」等新計畫,讓公司面對全球景氣波動之際,更可以打造出一個可以深耕中國與台灣華人市場的企業。張景嵩表示,大陸官方的績效評比政策與重視環保措施,值得台灣企業學習,而且大陸每年有大批大學畢業生預備進入職場,擁有豐富人才資源,有利於台灣企業在大陸本土化。
以下是記者的專訪:
董事長往返兩岸多年,對公司在兩地經營管理的想法與感想?中國有什麼潛力?
答:英華達早在1991年已經在大陸設廠,近期兩岸互動頻繁,兩岸政策走向開放對於英華達的影響並沒有很大,因為對英華達的管理層面來說,兩岸早就合為一體了。英華達員工總數1.51.8萬人,其中台北總公司約有5%;全公司間接人員約5千位,其中就有800位在台北。
兩岸關係早就不是刻板的台灣研發、大陸生產關係,要看不同性質的訂單需求,因地制宜。但這也不代表資源分散。由競爭力與管理大師麥可波特提出的供應鏈觀念,以各地自有資源來達成全球資源的最佳組合,如美國側重設計、印度的軟體、亞洲的製造的組合,我相信英華達公司內部更是如此。
以巨觀來看是產業供應鏈的資源分配,從公司管理的微觀角度來看則是PLM(Product Lifecycle Management)管理制度,從前端設計、工程設計、品質管控、製造等。英華達在台灣、上海、南京、西安、南昌等6個據點皆引進PLM管理,經由網路上可以看見開發流程,讓員工在網路上充份溝通。
大陸有潛力的不只是市場,還有人力資源;每年大陸畢業生有數百萬人,很多人找不到工作、人力資源豐富,我認為大陸不僅僅是勞力密集的員工,還有間接的研發與管理人才。
台灣企業沒有績效管理的作法?
答:台灣早年應該是有這一類型的管理,但是我們是否在自我陶醉,以為我們賺得錢比大陸還多?我覺得在這個時局之中,台灣應該要認清自己的份量,在這個大局之中尋得利基,不是只去作一個挑嘴的旁觀者。
過去中國定位是世界工廠、但並不環保,現在中國也講環保了;環保不等於放棄製造,但是製造一定要環保。綜合來看,大陸講求是符合環保的軟性產業、符合人才利用,符合社會價值的提升的3個面向;反應在英華達的3個面向上,就是要投入研發設計,替顧客開發新的產品。當地政府也知道投入軟性產業、人才利用、社會價值等3項政策,是提升國力的條件,因此政府有很多相關的鼓勵。
打個比方說,在大陸任用一個月薪5千人民幣白領階級,不一定比薪資1千人民幣的藍領要來得貴。企業任用白領,政府就給你免稅、獎勵、免費的教育訓練、最後成本一算只花了23千人民幣,但是創造的價值卻比聘請藍領要來得高。同時,大陸政府對單一公司軟體人員達到一定比例時,會所得稅減免優惠,擁有知識產權與重心研發的標竿企業,也會獲得地方政府的實質獎勵,造有利於企業的經營環境。
看到大陸從中央到地方政府的系統化評量的管理,我也在兩年前在英華達引進「績效管理」來激發員工士氣。
企業正向的機制是經營本業,回饋的機制則是評量、績效管理。中國政府都有宏觀的數據作為參考,績效管理也有數據作依歸。
這些績效管理要有法治的基礎,平常就有宏觀的數據調查作根據,例如以員工數量、工廠規模、去年用電量作為基礎,看今年該企業提出節能減碳計畫,像是如何引進電熱能、太陽能方式評比節能的成效,然後真的補助企業,真正的提供企業幫助。
問:台灣企業面對大陸企業崛起,如何尋找利基?
答:台灣身處海島,企業的彈性、學習力、親和力要比大陸型文化來得好,如同台灣是中、美等大陸型國家的緩衝地帶,是一種媒介角色。相對於對大陸公司,歐美公司對台灣企業更喜愛、也更有安全感,比較喜歡直接跟台灣公司聯繫,這跟過去台灣替歐美公司長期代工,而且被訓練成顧客至上的經營理念有關。
大陸在民族自信心起來後本土市場加速發展,對OKWAP來說,顧客是沒有地域性的,市場在哪裡並沒有限制,所以未來大陸品牌也有可能是我們的客戶。
至於歐美品牌會不會去找中國工廠?我認為這是漸近的趨勢,就連台商在中國設廠久了,也會走向本土化,管理制度也比較細膩,像是我們南京廠的總經理就是南京人,融合台灣的細膩的管理制度與中國經營層的自信心。
英華達台灣部份的研發人力會成長,大陸廠也會投入研發。英華達目前有3個事業群、2座工廠一個在浦東、一個在南京。
目前研發單位放在南昌、西安、台灣以及桂菁廠等4個地方,其中南昌、台灣、桂菁則主動支援上海浦東,而西安則支援南京廠。會在台灣、大陸同步增加研發人員,至於銷售人員則以大陸為主,兩岸的工廠設立則以本土化為主。
問:英華達陸續切入電子書、Netbook等終端,董事長有什麼看法?
答:3G技術成熟,而且有顯示螢幕與OS作業平台的配合,讓載體靈活度變多,所以才有智慧手機、上網本(netbook)、電子書等數位匯流的產品陸續出現,也讓攜帶性變得可行。
以生物學舉例,原來地球沒有多細胞生命,到了寒武紀後有很多生物出現,電子產業也並存著漸近與突變的交錯,現在電子終端多樣化情況就如同這樣。過去微軟與英特爾主導的電子終端的晶片與作業平台,在產業發展成熟後反而成為進步的瓶頸;近年浮現新的Android平台打通新市場,以ARM為通訊內核的處理器,也解決PC晶片耗電的缺點。等到通訊頻寬也成長到夠大局面,上網本與電子書將會再多樣化,目前推出可攜終端的時機是對的。
電子科技樣貌一直在變化,但「不確定不代表不能做」,而是要作更多的演化以適應市場需求,看不同顧客的需求。
電子書的代工訂單是一定會有的,英華達可作device終端,(釋單的)顧客與顧客鏈要提供下載連接管道connect與內容content。在英華達自有品牌方面,我們要自己作終端,也作好下載管道,content則找別人合作;目前我們品牌是以手機為主的,若有其他品牌終端要發展,會找別人來合作。要整合content是比較重要的,內容文化是比較慢的,下載的格式要有一定的規格,可以由政府來主導的。
問:英華達近年也投入不少如世界展望會等企業社會責任活動,這對營運是否有幫助呢?
答:CSR是呼應現今外界強調企業社會責任的重要性。英華達落實CSR企業社會責任,從公司還是顧客角度來看都是好的,且凝聚員工的向心力。目前英華達的CSR委員會架構有公司治理、企業承諾、社會參與以及環境保護等四個層面,原本就分散在公司的各個部門之中,上面再架構一個核心推行小組,由有一人專責推動。
我覺得這可由三個層面來說,首先是企業社會責任可以提升競爭力,例如使用環保材質是企業責任一環,在執行環保政策後,具有環保材質的產品,對顧客反而有吸引力,社會責任裡的節流原則與環保原則都跟企業競爭力有連結。其次,由原本的績效面向轉為員工的提升。
評量經營風險也是英華達要盡到的社會責任;英華達也要考慮到風險,不作盲目擴充投資,企業經營風險、營運獲利、社會責任三方面都要考慮。
問:聽說董事長計畫出版企業管理知識書籍,這跟公司的知識管理有關嗎?
答:公司除了績效管理之外,近期也在落實知識管理。我覺得知識在於分享,但這在同儕之間是很難的;特別是公司裡專業技術知識的傳遞,讓大家了解這種分享是有好處的,而分享要先把東西拿出來,放(分享)一得三或是放一得五。
公司今年開始作知識的累績明文化,各部門知識明文規定要放在網路上,作為新進人員的參考。現在已經2千多條了,今年目標要累積3千條知識。這也是一種人傳人的知識,只不過是透過內部網路的學習,例如新進到英華達PM產品經理,可以自己透過網路上自修學習,可以快速知道OKWAP本身的產品現況。再例如新進工程師也可以被指定在到任的一週內,學習50條知識,而且公司裡還有知識專家與討論區,可以在內部網路上解答。
如你所提,我預計撰寫共7章文章出書計畫就是跟這個有關,將鎖定公司經營管理的內容描述與實例經驗,會有普遍性的學院派的理論,也有針對性的英華達經營實例作驗證。透過英華達這一套知識管理的作法,系統性的介紹公司管理方式,讓英華達裡不管是管人的主管、或是被管理者,在參與的管理理過程之中,有更好的理論與實務上的智識與分享,把管人與被管之間的關係、權利、義務與邊界弄清楚。
問:台灣企業近年由代工切入品牌經營,像是英華達本身大部份業務來自代工,但也有OKWAP品牌,在中國市場的變化中,台灣企業要如何作?
答:品牌講究是價值,而代工只要算好成本、毛利、有利潤就好了,兩者情況是不同的。代工所需要的各方面條件相對單純,像是投資設備、廠房、工程人員,只要作到品質好就好了;代工業投資的風險相對不大,因為訂單來自於顧客,所以相對來講有保障。
作品牌則是不同的遊戲,市場品牌的變化與風險要自己承擔,就成為一個很大的差異。這個差異跟企業本身準備有關係,像是本身財力厚,企業有能力與願意冒險的勇氣都是有關係的,同時運氣也是很重要。
作代工重視的是品質、交期、成本,但是由這種條件來作品牌事業,是作不下去的,因為要折價去銷售時,是很容易受傷的。由代工走向品牌的轉型除了能力、實力、勇氣與運氣也很重要。大中華市場上經營品牌,對台灣來說,大陸市場是比較近、風險亦比較少,且同文同種,也可以住在那邊,比其他海外市場更能溝通。但是經營品牌要重視銷售通路與維修服務、價格爭奪都是必要的挑戰;特別是老品牌遇到新近業者進入市場,常常祭出殺價手段,還是等錢存多一點再來考慮作品牌。